执行力是怎样炼成的

陕飞集团

执行力是怎样炼成的
柳传志

来源中国一航网站（2007年06月13日）

    联想，我觉得是一个执行力非常强的企业，能够在非常困难的情况下不顾一切地按照原定计划推进要做的事情。例如，1998年联想决定做ERP，ERP是用计算机作为企业管理最先进的一种手段。在没有ERP之前，做月结算的时候要200个会计做一个月才能得到报表，CEO要一个月之后才能知道上一个月的情况，指挥起来非常困难。ERP对企业是生死攸关的事。1998年之前，中国离进入WTO还有一段距离，加入WTO之后如果没有ERP会被外国企业打得落花流水。联想是中国大企业里第一家做ERP的。当时我们很紧张，需要下很大决心，除了费力费时不说，如果万一做不好，原有体系乱了，企业会一塌糊涂。我们知道，不做ERP是等死，做了没做好就是找死。
    做ERP最困难的是业务流程重组。企业里有各种链条，比如供应链、研发链等等，这些链条用ERP做，就是向先进的流程去靠拢，原来的流程打破重来。这对企业很关键。为什么？原来管理是平衡的，现在通过软件标准来做，就要求上下密切配合，企业有一点不适合做ERP，就会拖在泥潭里面动弹不得，这是做ERP最大的麻烦。当时我们想，联想不存在这样的问题，我们没有这个死扣，开始动员做ERP项目。但是真正做到了三个月左右时，就遇到了大问题做不下去了，原因就是在业务流程的冲突上。我们要求各个业务部门一把手参加到ERP小组里面工作。因为重组以后，各部门承认不承认新的流程至关重要。如果认为不适应、不承认就等于作废。可是那个时候正是业务很紧张的时候，每个部门参与ERP的都是二把手或者代表，他们总是说一些似是而非的话，“也许行也许不行”，把项目拖住了，一拖就是两个月，情况相当紧急。面对这种紧急情况，我召开了公司各部门总经理大会，大概300多个人，所有领导都参加了，我在会上简单动员了一下，说明做ERP的重要性，然后宣布一个决定：如果这个ERP项目不能定期完成，我本人将会大幅度被扣发年薪，下边的有关负责人一律受到重罚，一直罚到最后当事人。我说“我自己被重罚，我也不会饶了你们”。这个决定宣布完没表态就散会了。结果ERP定期、高质量完成。那是怎么回事呢？实际上把命令下达以后，大家才认为是真的。各个部门第一把手，白天完成业务，晚上参加ERP的会议，把全部事情高效率完成，当然非常辛苦。事情完了以后我给他们休息、调整时间以及更高的奖励。这个仗打得非常漂亮。这其实就是企业的执行力，企业的战斗能力。一个企业，归根到底两件事，一个能不能制定正确战略，第二就是能否坚决地执行这个战略，甚至有的时候执行比制定还要困难，上面这个例子表现出了联想的执行能力。
    我再说一件有令坚决执行的事情。联想有一个明确的规定：开会迟到罚站一分钟。来晚了以后只要没请假，大家就停下来看你一分钟，像默哀似的，当事人不是很好受的。为什么定这种制度？也是被逼的。我是科学院技术人员出身，那时带的人全部是科学院的人，迟到是常事。在这种情况下，必须有一条严格的纪律。我定下这个纪律后，第一个撞在枪口上的就是我的老领导——科技处的处长，他在那儿站了一分钟，我在座位上也出了一身汗。我跟他说：“晚上我到你家给你站一分钟。”这个制度一直到今天坚持了二十多年，是很不容易的事情。当时定这个制度的时候几百人，现在企业有二三万人，而且是从不同单位来的，谁会把这种纪律当回事？于是要坚决地做。新员工到公司来以后要进行这样的教育，把事情讲清楚，规矩定了就不能违反，违反了就要惩罚。难在哪？各部门负责人来不及做或不想去做，有的怕得罪人，比如一个领导人迟到了罚不罚？我就坚决执行下去。有一次在我电梯里电梯坏了，但还是因迟到罚了自己。这个制度能够执行下去说明一件事情：在联想，制度必须执行。